Подразделение – часть компании, небольшой коллектив,возглавляемый менеджером (руководителем). Подразделение обычно выполняет несколько видов работы. Сотрудники подразделения, как правило, имеют свое помещение и закрепленное оборудование.Подразделение, как часть компании, соблюдает общие правилавсей компании.
Руководителю подразделения нужно:

• своевременно выполнить план и поставленные задачи,
• с нормальным качеством,
• с равномерной загрузкой персонала,
• не порождая при этом проблем для руководства.

Классические учебники описывают управленческую работу менеджеров в виде цикла Деминга-Шухарта (Рис. № 1) и диаграммы PDCA – планируй, делай, проверяй, корректируй.

Однако это типовая общая модель, более подходящая для компании в целом и топ менеджеров. Общий план и его отдельные разделы руководителям подразделений доводят сверху их руководители. Для СЕО 4ежедневный (еженедельный) цикл работы выглядит несколько иначе, в виде следующих последовательных этапов:

• распределение работ между сотрудниками;
• постановка задач;
• контроль за работой и качеством результатов;
• решение возникающих проблем;
• подведение итогов.

Первые 2 этапа часто проходят как одно мероприятие (планерка) – в присутствии самих сотрудников. Но, если сотрудники недовольны или среди них имеются штатные критики, целесообразно эти этапы разделить, чтобы не терять времени на ненужные обсуждения. Для себя наметить распределение работ, а потом просто довести его до сотрудников.
Эти два первых этапа управленческого цикла серьезным образом влияют на производительность труда, объем и качество выполненной подразделением работы. Разберемся в деталях. Если функционально структура компании состоит из управлений (производство, продажи, финансы, маркетинг, логистика и пр.), а управления состоят из отделов, то на управление в среднем приходится 25 - 30 функций (видов работ), а на отдел приходится 8 - 10 разных функций (видов работ). И тогда на одного сотрудника в среднем приходится 2-3-5 функций (видов работ).

Чаще всего отдельный сотрудник какие-то виды работ делает хорошо, какие-то виды работ делать не умеет, делает долго или плохо.Неумение и разные скорости работы в основном связаны с некачественным обучением, научиться быстро делать хорошо 3 - 5 видов работ сложно. Процесс начального обучения обычно занимает месяцы. Мне приходилось много общаться с продающими подразделениями, иногда полное обучение продавца (приличного и вменяемого) занимает с учетом сложного ассортимента и сложной CRM 10 и более месяцев. И испытательный срок в 3 месяца позволяет получить некоторую, но далеко не полную картину профпригодности такого сотрудника.

В разных видах бизнеса неумелость персоналапроявляется по-разному. На производстве в цеху, неумение - это необученность части рабочихработать на всех станках (производственных линиях). При этом, как правило, большая часть рабочих не умеет эксплуатировать самые сложные и/или недавно введенные в строй станки (линии). В продажах неумение выглядит как незнание продавцами части товара или непонимание как работать с определенной категорией покупателей. В области психологических консультаций неумение делать все работы всеми психологами выглядит так. Всего в компании работают 15 детских психологов, качественно поставить диагноз ребенку могуттолько 6 специалистов. То есть, на первичном приеме должны работать именно эти 6 специалистов, а вот в дальнейшей лечебной работе могут участвовать все сотрудники.

Скорость выполнения разными сотрудниками одной задачи может отличаться до 2 раз и более. Автор многократно измерял скорость выполнения ключевых задач подразделений: время подготовки типовых договоров юристами; время сложной продажи продавцами; время переналадки технологической линии на пищевом производстве. В исследовании Артемовой И.М., посвященном моделированию бизнес процессов гостиничного бизнеса, сделан следующий вывод: «Среднее время, затрачиваемое на уборку различными горничными, отличается в несколько раз, что свидетельствует об отсутствии единой технологии уборки и системы обучения персонала». Нужно помнить, что процесс уборки является основным бизнес-процессом гостиничного дела. И затягивание этого основного процесса будет немедленно замечаться клиентами и преобразовываться в претензии к гостинице.

Разница в возрасте, физических данных, подготовке, мотивации и т.д. может приводить к разным скоростям работы сотрудников. В нормальных условиях разница затрат времени на одну операцию для разных сотрудников может быть до 2 - 2,5 раз. Это не касается вновь пришедших сотрудников, как ещене обученных. Если скорости работы разных сотрудников в подразделении отличаются более чем в 2,5 раза – это означает отсутствие единой технологии работы и системы обучения персонала.

Опытные автовладельцы могут легко возразить: в инструкциях по обслуживанию немецких машин все основные технологические операции прописаны по минутам (скорость работы признается одинаковой для всех механиков). Это правда. Но, уточним важные детали. Эти инструкции написаны для педантичных и квалифицированных (обученных) механиков при наличии качественных регламентов и хорошего инструмента. Если все ваши сотрудники и условия работы таковы, то время выполнения ими типовых заданий будет отличаться незначительно.

Теперь проиллюстрируем важность распределения работ по степени компетентности (готовности) сотрудников делать все виды работ подразделения. В некоем отделе работают 1 начальник и 9 сотрудников (назовем их А, Б. В… К). Им приходится делать 10 видов работы (1-10). Сложность работы растет вместе с ее номером.

• Начальник А 1 - 9 умеет делать работы с 1 по 9, не умеет делать 10работу.
• Самый опытный сотрудник Б 1 - 10 делает все 10 видов работ.
• Опытные сотрудники ВГД 1 - 7 могут выполнять работы №№ 1 - 7.
• Средние сотрудники ЕЖЗ 1 - 5 могут выполнять работы №№ 1 - 5.
• Новые сотрудники ИК 1 - 3 могут выполнять работы 1 - 3.

Все вместе это сведено в таблицу № 1.

Зеленым выделены виды работ, которые данный сотрудник делает хорошо, красным выделены виды работ, которые делаются плохо (долго, некачественно). На красные элементы приходится более 40 % общей площади таблицы № 1. Это означает, что распределение работ без учета компетентности сотрудников может сильно снизить общие результаты работы (снизить на 10-15% и более итоговые результаты дня). Это также означает, что руководитель подразделения, как и компания в целом заинтересованы в росте компетенций (обучении) сотрудников, в том числе и смежным специальностям.

Артемова И.М. Использование методологии моделирования бизнес-процессов для совершенствования деятельности гостиничного предприятия // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Сборник научных трудов. –М.: ИД ВШЭ, 2011. № 3. Ч.1.

Следующий важный элемент распределения работ. Ситуация, когда вы заранее можете запланировать все задания (виды работ) на день бывает не часто. Скорее всего, на текущий день (неделю) вы можете запланировать только часть работ, а основной поток заданий приходит уже во время работы. Возьмем 3 сотрудников: А, Б, В. Они могут выполнять 10 видов работ. Общий дневной поток работ (заданий) может выглядеть так: 1, 3, 6, 8, 2, 5, 1, 8, 1, 3, 6, 8, 4, 9, 10. Если мы распределяем работы на троих сотрудников по мере поступления работ, то получается так. А – 1, 8, 1, 6, 9. Б – 3, 2, 8, 6, 9. В – 6, 5, 1, 8, 10. То есть, сотрудникам придется постоянно переключаться с одной работы на другую. Это всегда потери времени: от 2 до 15 минут, иногда более.А если мы распределим задания пакетами сходных задач: А – 1, 1, 1, 9, 9; Б – 6, 6, 6, 3, 10; В – 8, 8, 8, 2, 9, то значительно уменьшим время, затраченное на переключения с одной задачи на другую. В первом случае (произвольного распределения задач) было 12 переходов на другую работу, во втором случае (пакетного распределения задач) - 5 переходов. В целях повышения эффективности работы подразделения, его руководитель должен сам, или с помощью ассистента, одного из сотрудников или программного обеспечения пакетировать задания. Оптимально (если получится) один пакет схожей работы делать до обеда, после обеда делать другой вид работы до 16-00, а после 16-00 следующий вид работы.

Выше описана ситуация для офисных работников и сферы услуг. В производстве ситуация с переналадкой станков и технологических линий ещё более значима и продолжительна по времени. Чаще всего, состояние станков, оборудования, инструментови персонала на производстве выглядит так:

• основное производственное оборудование изношено;
• инструмент для наладки изношен и некомплектен;
• хороших наладчиков мало.

В подобных ситуациях запуск за день в работу большого количества разных производственных заказов означает много переналадок оборудования, а это сильно уменьшает итоговые результаты дня. Мне лично приходилось несколько дней снимать на видео, а затем анализировать работу производственного персонала на нескольких технологических линиях, включая процессы настройки и переналадки. При этом, оценка затрат времени на переналадку со стороны руководства цеха и главного инженера  сильно отличалась от фактических затрат. Руководство оперировало одними показателями настройки и переналадки: «У нас любая линия готовится к новому заказу за 20 минут, персонал постоянно пользуется технологическими инструкциями». На самом деле, персонал письменные инструкции не смотрит, все делает по памяти. Иногда приблизительно, а иногда подбирает нужный режим (скорость линии) путем нескольких включений линии. Среднее время переналадки при длительном периоде наблюдении явно превысило 40 минут.  В двух случаях продолжительность переналадки составиланесколько часов – фактически до обеда. То есть, 2 переналадки за день могут уменьшить производительное время сменной работы на 15-20%. На другом заводе автор сталкивался с ситуацией, когда производственные сотрудники постоянно начинали работу на станках в 9-40 - 9-50 утра. Причина – у всех сотрудников, включая наладчиков, начало работы было в 9-00. В таких случаях, наладчики должны приходить на работу раньше производственных рабочих.

Кроме этого, руководитель при распределении заданий (работ) одновременно должен учитывать ещё 2 важных фактора: неприятность отдельных видов работ и влияние видов выполненных работ на оплату труда. К неприятным работам, по общему мнению, относятся тяжёлые, грязные и конфликтные задания. Бывают и частные случаи, например, многие сотрудники не любят писать отчёты, другие общаться с недовольными клиентами - для них это мучительно.

Оплата труда является важным фактором, и сотрудники всегда отслеживают пропорцию распределения работы (с учетом несправедливости в их понимании) в коллективе, которая влияет на доходы. Иногда возникает ситуация, когда самым опытным сотрудникам приходится делать и самую неприятную и самую малооплачиваемую работу под лозунгом «Петрович, ну а кто как не ты», и это может привести к нежелательному конфликту.

Несмотря на описанную выше сложную модель, чаще всего распределение заданий происходит полуавтоматически, на основании имеющегося опыта и типовых решений. Эту модель распределения заданий нужно корректировать при изменении бизнес процессов, существенной автоматизации и увольнении (или недовольстве) ключевых сотрудников.

Упомянутая в начале раздела равномерность бизнес-процессов и работы – важный показатель деятельности подразделений и компании в целом. Желательно организовывать работу подразделения обеспечивая равномерную загрузку персонала в разные дни недели, месяца, квартала. Неравномерность работы ведёт к авралам (и конфликтам), потере управляемости процессами, ухудшению качества работы (продукции), более быстрому износу активов (см. Табл. № 2). Равномерность – это забота о производственных активах, о людях и о качестве.

В советское время, когда основной маркой легковой машины в СССР были «Жигули», опытные автомобилисты знали важное правило – не покупай машину, сделанную в конце квартала. Плохая примета. На заводе наверняка был аврал, следовательно, качество сборки выходило низкое, вплоть до того, что винты вместо вкручивания для скорости забивались молотком.

Важным является правило закрепления за каждой важной работой, задачей, проектом одного ответственного. Если в рамках подразделения вы поручаете срочную работу 2-3 и более сотрудникам, один из них должен быть назначен старшим. Если этого не происходит, то получится повторение известной истории про двух солдат и бревно для бани. В отдалённой от цивилизации воинской части в северном лесном краю служили 2 солдата. Послал как-то сержант этих двух солдат в лес за бревном для бани – чтобы нарубили дров и личный состав помылся. Но старшего не назначил. Два солдата в лесу бревно нашли, спилили, обрубили сучья, понесли в часть. А возвращаясь через деревню, бревно обменяли на самогон, самогон выпили, начали знакомиться с девушками. Знакомство не задалось, в результате: два побитых лица, потерянный шанцевый инструмент и грязный личный состав. Мораль простая – в любой рабочей группе из нескольких человек должно быть одно лицо, ответственное за результат.
Продолжу странным примером, иногда совместное употребление алкоголя рабочим коллективом после работы имеет определённую пользу для этойработы. Как минимум, знакомит и сближает коллектив. Но, чтобы не учинялись безобразия и в данной ситуации необходимо назначить ответственного за «высокую организацию и не допущение эксцессов».

Начинается постановка управления подразделением с ответов на следующие вопросы:

1. Каков перечень функций (задач, работ), закрепленный руководством. Что делаем?
2. В чем состоит специфика подразделения? Что имеем для работы?
3. Каковы наши базовые бизнес-процессы (БП) и методики работы? Какими инструментами пользуемся?

Продолжая углублять свою компетентность, руководитель подразделения должен узнать:

1. Потребности клиентов и руководства.
2. Мощность и скорость работы подразделения и сотрудников.
3. Показатели качества работы.
4. Оптимальные точки контроля.
5. Свой персонал и средства мотивации (коллективные и индивидуальные).
6. Порядок подготовки и представления отчетности.

Мощность и скорость являются важными показателями работы подразделения. В целом на длинный период интереснее показатель мощности – сколько работы за период  сможет сделать подразделение. Скорость важна как показатель отдельных видов работы, по которым установлены высокая важность и короткие сроки. Основные показатели работы подразделения, используемые вышестоящим руководством, тесно связаны между собой. Мощность учитывается при планировании работы подразделения. При появлении  срочных задач и проблем подразделения с высокой скоростью работы могут успеть и решить проблемы и выполнить план.

Недавно назначенному руководителю для понимания ситуации с показателями работы подразделения не обойтись без проведения экспериментов по мощности и скорости. Когда я впервые возглавил большой юридический департамент с 15 юристами, то ряду сотрудников я ставил одинаковые задачи и выяснял, кто из них работает быстрее, кто медленнее. Они не знали, что делают одинаковые задания. Мне это было нужно, поскольку срочных задач от руководства приходило много и нужно было понимать, кто может сделать быстро. Мне один коллега, после прочтения данного абзаца выразил сомнение в моей правдивости, аргументируя претензию тем, что невозможно избежать огласки по поводу одинаковых заданий. Говорю честно, претензия несправедлива. Тихо говоришь с одним сотрудником: есть срочное задание, сделай быстро, ни с кем не общайся. Это же говоришь другому сотруднику. Либо выдаёшь задание через корпоративную систему. Если они загружены работой, не будут они излишне общаться.

С учетом ранее обозначенных проблем российского бизнеса – незнании технологий, низкой исполнительности, негативных внешних факторов и потока проблем и ошибок – качество работы подразделения при низком уровне контроля и мотивации со временем снижается.
Из физики к нам пришло понятие полураспада вещества. За один период полураспада в среднем вдвое уменьшается количество радиоактивных частиц. Аналоги этого понятия применяются в коммерческой деятельности к бизнес-процессам и знаниям, необходимым для успешной работы. Период полураспада бизнес-процессов в подразделениях российских компаний, если нет поставленной системы управления и при отсутствии руководства (командировка, отпуск, болезнь), по оценке автора, составляет от 4 до 6 недель. Именно поэтому в российском бизнесе нас редко отпускают в отпуск на полный месяц. Но такая ситуация не у всех. В продвинутых компаниях ключевые подразделения, либоимеют отлаженную систему контроля и отчетности, либо имеют в своем штате заместителей руководителя, которые не допускают провала бизнес-процессов. Тем не менее, ситуации с провалом основных бизнес-процессов в подразделении по самым разным причинам случаются. Бывает смена руководителя, бывают тяжелые конфликты, бывают болезни, бываютувольнения.

Процедура вывода бизнес-процессов в подразделении (группе) из пике такова: составляем и доводим утром до сотрудников письменный план работ на каждый день, днем помогаем и контролируем, вечером заслушиваем сотрудников по выполнению этих работ. Этим мы наводим порядок в работе и восстанавливаем управленческий и рабочие циклы.Обязательно осуществляем промежуточный контроль над выполнением задач, подводим итоги, большее внимание уделяем персоналу.

Бизнес-процессы и нормативные документы. В небольшихроссийских компаниях чаще всего реализуется система ручного управлениябез автоматизации (исключение – бухгалтерия) и комплекса внутренних нормативных документов. С ростом количества сотрудников и усложнения бизнеса компания начинает обрастать различными документами: положениями, инструкциями, регламентами, классификаторами и пр. Эта система документов систематизирует, упорядочивает и организовывает деятельность сотрудников. Кроме того, качественная система документов снижает зависимость компании от отдельных продвинутых сотрудников, поскольку при наличии хорошего комплекта документов, замену продвинутым осуществить гораздо легче.

Проблема в отношении качества внутренних локальных документов заключается в том, что они, изначально при создании часто бывают невысокого качества. А со временем их качество становится еще хуже. Руководство потребовало создать документы, их сделали формально и доложили, документы формально есть, а польза от них небольшая. Системно качеством управления и нормативных документов в российских компаниях занимаются не часто. И получается: нормативные документы вроде бы есть и ими нужно руководствоваться, а существенной пользы от них не получается.

Для примера связи  бизнес процессов и нормативных документов рассмотрим набор задач (таблица № 3) для руководителя подразделения (отдела) продаж. Такие задачизафиксированы в положении об отделе продаж крупной российской компании, работающей в области информационных технологий. Документ реальный (в прошлом). Вопросы поставлены автором, им же выделены цветом ключевые разделы.

Основная проблема с применением данного документа у недавно назначенного начальника отдела продаж – как реализовать ключевые разделы, выделенные в табл. № 3 красным.

Эти свои задачи начальник отдела знает, в том смысле, что прочитал. А вот как их сделать правильно и результативно – как правило, не знает! Если ключевые бизнес-процессы (их в данном случае 4) вы сами нарисуете в виде схем, то такие схемы определят содержание и этапы работы, позволят закрепить ответственных, осуществить обучение и определят точки контроля этих процессов.

Для того чтобы реализовать задачу увеличения продаж, необходимо выполнить большое количество подзадач. Следовательно, необходимо добавить новые задачи, часть из которых указана в табл. № 4.

Совместив централизованные задачи от руководства и их детализацию, сделанную самим руководителем, получаем окончательный перечень функций (задач, работ). И можем ответить на вопрос: что мы делаем в данном подразделении? Однако для принятия результативных управленческих решений нам нужно знание специфики конкретного подразделения конкретной компании.

В большом коллективе система управления должна воплотиться в систему документов. Пример пакета документов для подразделения продаж приведен в табл. № 5.

Алгоритм построения системы работы и управления подразделением может осуществляться в следующей последовательности.

1. Выделение ключевых операций
2. Декомпозиция ключевых операций до уровня отдельного исполнителя (рабочего места).
3.Ориентация на реального клиента (внутреннего или внешнего)
4. Вычисление скорости и мощности (сотрудник, подразделение + эталоны)
5. Определение эффективных взаимодействий со смежными подразделениями
6. Определение основных ошибок и проблем. Проблемы обычно имеют свои типичные проявления: простои без работы, отсутствие комплектующих, избыточные загрузки, жалобы своих сотрудников, смежников и внешних клиентов.
7. Диспетчерская функция. Кто именно и когда даёт основные указания: что делать и когда сделать.

Для молодых руководителей подразделений важен принцип – не мешать опытным и результативным работникам работать. Помехи таким работникам бывают различные – делайте, как я сказал, давайте много отчетов, все дополнительные задачи вешаем на этого сотрудника и т.п.

Процесс повышения эффективности работы подразделения требует соблюдения нескольких правил, выведенных эмпирическим (опытным) путем. Правила таковы.

Правило № 1: на начальном этапе повышения эффективности с сотрудникамиобсуждаем только их работу, ошибки и проблемы. Все внешниепричины плохой работы подразделения от смежных подразделений и контрагентов пока только фиксируем. Отдел персонала не смог найти работника, бухгалтерия задержала документы, юристы не согласовали договор, склад успешно потерял половину от товарной позиции Х – эти все причины будут обсуждаться позже. Давайте повысим эффективность своей работы в рамках нашего подразделения и исправим свои типовые ошибки. Иначе не будет работы над собой – будет рассказ о внешних трудностях. Если сотрудники отработали все свои вопросы на 90% – значит, наступило время подумать о внешних факторах!

Правило №2: процесс повышения эффективности подразделения требует детализации до следующего уровня: показатель работы каждого сотрудника по конкретной типовой задаче (функции, работе) за период. Если мы имеем только общий показатель работы подразделения, то есть всех сотрудников по всем задачам, то непонятно кто по каким задачам работал лучше/хуже.

Правило №3. Часто данные лучше выглядят и понимаются с использованием раскраски светофором: красный, желтый и зеленый. Где красный цвет – плохо, желтый означает средний результат, зеленый – хорошо, все в порядке.

Рассмотрим типовую ситуацию: невыполнение плана продаж. За прошлый месяц отдел продаж в составе 5 человек не выполнил план по продажам 6 видов продукции.  Исходная таблица такова.

Если посмотреть на количество проданного товара в штуках – ситуация выглядит почти прилично. Но существенно важнее финансовые показатели, поэтому коммерческий директор просит разобраться начальника отдела продаж: найти в чем проблемы, устранить их и доложить. Он ожидает выполнения плана в денежных показателях в следующем месяце. При этом,полноценной системы управления продажами и детальной понятной аналитики в компании и коммерческом блоке нет. Вопрос – что делать начальнику отдела? Мотивировать (ругать) весь коллектив бесполезно. Кто-то отработал хорошо, кто-то плохо. А в чем-то нужно помочь всему отделу.

Необходимо детализировать ситуацию. Добавляем денежные показатели и результаты работы каждого продавца по отдельным видам продукции. Дополнительно определяем средние показатели фактических продаж по видам продукции. Получается следующая картина. Пока используем 2 цвета красный и зеленый (плохо и хорошо)

Сравниваем индивидуальные фактические показатели сотрудников со средними по отделу. Находим самые дорогие и самые проблемные товарные позиции. В данной таблице товар № 6 является и самым дорогим и самым проблемным. Выделяем зеленым эффективных сотрудников, а красным неэффективных сотрудников и сложные товарные позиции. Проблема начальника стала существенно точнее, недоработали сотрудники Г и Д, а самая провальная товарная позиция - № 6. Каковы действия начальника после проведенного анализа? Один из вариантов егопоследующих действий: просим опытного сотрудника А помочь сотрудникам Г и Д. Разбираемся, в чем причина плохих продаж позиции № 6 и устраняем эту причину.

Это простой пример. В жизни обычно приходится делать более сложный анализ: продавцы – вид товара – категория клиента. Поскольку один продавец может один товар продавать молодым покупателям хорошо, а покупателям среднего возраста плохо. Или: работник – вид работы – качество этой работы. В данном случае придется разбираться, почему отдельный вид работы выполняется этим работником с низким качеством.

Данная аналитика идеально ложится на производящие и продающие подразделения. Но в компаниях, есть и поддерживающие (обеспечивающие) подразделения, такие как служба персонала, финансы, логистика, право и пр. Для них нам нужна похожая аналитика с объемами работ по каждому сотруднику и средними цифрами.
 
В случае большего количества фактов и исследуемых причин, нужно выделять самые главные. Этому поможет АВС-анализ. АВС-анализ - это простой, но мощный инструмент для оценки важности разных элементов вашего бизнеса. Давайте разберем на пальцах: представьте, что у вас есть три корзины: корзина А: 20% товаров, которые приносят 80% прибыли; корзина В: 50% товаров, дающих 15% прибыли; корзина С: 30% товаров, приносящих всего 5% прибыли.
Где это можно использовать:

• Товары и услуги: определить, что приносит больше всего денег; сфокусироваться на развитии самых прибыльных позиций; избавиться от невыгодных товаров.
• Клиенты: выявить самых ценных заказчиков; наладить с ними особый сервис; оптимизировать работу с малоприбыльными клиентами.
• Поставщики: определить ключевых партнеров; пересмотреть условия с невыгодными поставщиками; найти новых надежных партнеров.
• АВС анализ позволяет увидеть реальную картину бизнеса, помогает принимать быстрые решения, помогает правильно распределять время и ресурсы

Как применять:

• Составьте список анализируемых элементов,
• Распределите их по группам А, В и С,
• Сфокусируйтесь на группе А,
• Поддерживайте группу В,
• Проанализируйте группу С на предмет исключения.

 
Схемы и цифры работы подразделения и его сотрудников. Схемы ключевых бизнес процессов и основные показатели работы сотрудников должны появиться у начальника подразделения к концу испытательного срока. Чем теснее ваше подразделение связано с производством и продажами, тем эти схемы и цифры для вас важнее. Если это сделано, то у руководителя подразделения появляется понимание, логика и аргументы для общения со всеми: начальством; смежниками и подчиненными. Мало кому нравится находиться в ситуации постоянного оцифрованного контроля за показателями вашей работы. Но такова современная жизнь. В этой книге мало написано про роль собственников в бизнесе, но именно здесь нужно описать одну усиливающуюся тенденцию. Большинство продвинутых собственников мечтает вести гармоничную жизнь, посвятив её не только работе. С этой точки зрения им хотелось бы иметь удалённый оцифрованный доступ ко всем основным показателям работы компании. Сидеть на пляже или в баре (библиотеке), иногда посматривать на экран планшета, видеть основные показатели бизнеса и, если эти показатели меняются в худшую сторону, тут же реагировать. Инструменты для такого контроля есть: Power BI, внедрений в России много. Если большинство показателей вашей работы известно всем менеджерам компании, то становится важным ваше толкование этих показателей. Основное толкование выглядит так: работаем мы напряжённо, в тесной координации с основными подразделениями, все регламенты выполняем, отчетность сдаём, проблем, для других, не создаём. 

И в качестве примера реальная история про динамичное развитие, показатели работы и вызов менеджеру. Достаточно давно я работал в большом ресторанном холдинге главным юристом с 16 подчиненными (6 юристов занимались лицензиями на алкоголь). Собственники (известные на рынке) были люди увлекающиеся и очень динамичные. Собственники нашли нового генерального директора иностранца и вместе с ним разработали мощную стратегию на 2 года. Если коротко: количество ресторанов каждый год увеличиваем на 50%, штат центрального офиса, включая юристов,за два года сокращаем на 50 %. Одновременно. Арифметически это означало увеличение производительности труда юристов через 2 года в 4 раза, работу увеличиваем в 2 раза, персонал сокращаем в 2 раза. 

После этого на беседу к основному акционеру приглашались по одному все топ менеджеры, им ставилась эта задача и от них ожидалось, что они эту задачу с энтузиазмом примут к исполнению. Отдельно нужно отметить 2 факта. Первый, юридическое подразделение осуществляетсервисную функцию, сопровождаетосновной бизнес с точки зрения права. Объем юридического сервиса зависит от количества поддерживаемых юридических лиц и точек продаж (для данного случая – ресторанов) и еще зависит от стадии бизнеса (открытие или сопровождение). Открытие точек продаж с точки зрения юристов – увеличение работы в 2 раза по сравнению с сопровождением точек продаж, каждый ресторан это 15 - 20 новых договоров, которые нужно заключить с региональными контрагентами, часто входя в сложные переговоры. Второй, рост точек продаж на 50 % в год является очень разной управленческой задачей исходя из размера базы (числа уже имеющихся точек). Если у вас 20 точек, открыть ещё 10 за год – это задача сложная, но реальная. Если у вас 200 точек, открыть 100 - задача практически не реальная. В той компании 200 уже было. На открытии ресторанов работали отдельные запускающие бригады, и подобрать толковых людей в такую бригаду - сложная задача. То есть, запускающие бригады как дефицитный ресурс, становились узким местом бизнес процесса расширения сети.

Я как главный юрист, оцифровавший свои процессы и показатели работы, сделал несложный расчет. Через полтора-два года, производительность труда юристов должна была увеличиться примерно в 5 раз, с учетом открытия новых точек. На встрече с акционером он мне поведал о редкой возможности получить серьёзный вызов как менеджера, а я ему про свои скучные цифры. Производительность труда без больших изменений ключевых бизнес процессов (например, большой автоматизации) краткосрочно можно увеличить раза в полтора. В 5 раз, если честно, невозможно. Мы не договорились, я уволился. Кроме сомнительной сверхзадачи с производительностью, второй причиной для моего увольнения стало нежелание увольнять половину своих сотрудников, которые честно работали. Теперь по прошествии многих лет понимаю, что была и иная альтернатива: показать свои цифры, согласиться на вызов при условии повышения своей зарплаты и дальше смотреть по ситуации – такой проект сам должен был провалиться за год-полтора в силу множества иных причин. Есть и известная управленческая модель для таких случаев: по заказу султана научим осла говорить. А в процессе обучениясултан может уйти в мир иной, а может и осел… И до увольнений сотрудников может быть дело и не дошло бы.
 
Исполнительность. Ранее было показано, что исполнительность в большинстве наших компаний низкая. План постоянных действий по росту/поддержанию исполнительности приведен ниже.

1. Всем новым сотрудникам необходимо отдельно объяснять необходимость исполнительности. А старым сотрудникам повторять. Таковы требования правил вашего бизнеса в компании.
2. При построении системы правил вставляйте в основные нормативные документы дополнительные требования: получив задание, менеджер либо выполняет его качественно и в срок, либо заблаговременно докладывает руководителю о проблеме.
3. Осуществляйте промежуточный контроль за выполнением средне и долгосрочных заданий и поручений. Подробно это будет описано в разделе «Постановка задач». Точка контроля – 1\2 или 2\3 срока на исполнение задачи – чтобы было время что-то исправить.
4. Система отчетности должна существовать для большинства сотрудников, по меньшей мере, для всех ключевых сотрудников. Отчетность мало кому нравится, зато дисциплинирует и фокусирует внимание на работе и показателях.
5. Фиксируйте случаи серьезной неисполнительности (с потенциалом больших проблем), разбирайте эти случаи, ведите статистику в том числе и по отношению к среднему числу случаев неисполнительности за период и давайте сотрудникам обратную связь.
6. Регулярно мотивируйте за исполнительность/неисполнительность.
7. Необходим личный пример руководителей. Как в части собственных обещаний - я обещал подготовиться к совещанию, и я пришел подготовленным. Так и в отношении контроля за работой подчиненных - я обещал вас дожать по проекту Н – и я вас дожму, буду постоянно контролировать вашу работу.

 
Кто может ставить задачи вашим подчиненным сотрудникам, кроме вас как непосредственного начальника? Вопрос это важный. Правильный ответ: ваши прямые начальники. Если вашего сотрудника отловил гендиректор и поставил ему задачу, этот сотрудник должен доложить об этой поставленной задаче вам и приступить к ее выполнению. Следует избегать ситуаций, когда вашим сотрудникам без вашего ведома ставит задачи кто-то из другого подразделения. Как минимум это меняет картину загрузки сотрудников, которая находится в фокусе вашего внимания и иногда мешает выполнению поставленных вами более срочных задач. Сотрудник получается в ситуации слуги нескольких господ, что также вредит делу. Однако, если ситуация проработана и заранее нормирована: запросы типовые, а в вашем подразделении ведется их учет, тогда, с целью экономии времени, это возможно.

Потери времени. Масса служебного и оплаченного работодателем времени персонала теряется впустую. Мне встречались статьи в российских СМИ, где утверждалось, что офисный персонал тратит больше половины рабочего времени не на работу. Это похоже на правду. А чем заняты сотрудники помимо работы: смартфон, интернет, общение, курение, чай и пр. Полезный инструмент для выявления потерь времени – хронометраж всех действий в течение рабочего дня. А после этого – анализ временных потерь. Если начать считать потери времени менеджеров, то очень часто  одной из главных причин является затянутые и контрпродуктивные совещания. Нужны технологии продуктивных совещаний. А иногда потери происходят по самым банальным причинам. В одной крупной финансовой компании, в которой я работал, руководство начало заниматься проблемой потерянного времени и поставило службе безопасности задачу посчитать потери времени на курение. СБ выполнила поставленную задачу путем прямого видеонаблюдения за курилками. и хронометража. Выявились следующие результаты: среднее время перекура для 1 - 2 человек - 6 минут. Среднее время перекура для компании от 3 человек - 17 минут. Время курения в компании из 3 человек затягивается на беседы по нескольким темам и последующие сигареты. После чего последовало корпоративное решение: одновременно курить не более чем 2 сотрудникам.
 
Что делать с идеями сотрудников? В российских компаниях не особенно любят непрошеную инициативу. Как большое благо руководители воспринимают сотрудников, обладающих редкой разновидностью инициативы – разумной, когда сотрудник предлагает инициативу не раньше, не позже, а вовремя. Но с персоналом нужно проговаривать модель взаимодействия по всему спектру коммуникаций и с инициативами тоже. Руководителю не нужен большой поток непродуманных инициатив. Нужен малый поток хорошо продуманных инициатив. Возможен такой алгоритм. Появилась у сотрудника проблема или идея, ее нужно положить на бумагу, отложить на неделю, потом обсудить с более опытными сотрудниками – если через небольшое время ее полезность представляется весомой, тогда можно идти к руководству.

Считается, что руководитель подразделения должен сам решать проблемы своего подразделения, особенно в части подчинённых. Вышестоящие руководители не любят решать проблемы за подчинённых им начальников нижнего уровня СЕО 4. Более-менее нормально руководство воспринимают появление проблем, для решения которых у СЕО 4 очевидно не хватает ресурсов (персонала, времени и т.п.). Но при этом проблема уже частично проработана и у СЕО 4 есть какие-то варианты, которые можно обсудить. Проверенный временем вариант: СЕО 4, докладывая о проблеме своему руководству, уже имеет 2-3 варианта решения и способен внятно обосновать достоинства/недостатки каждого из решений. 

Более компетентный начальник имеет большую власть над сотрудниками. Часто компетентность руководителя перед подчинёнными выражается в его большей подготовленностик коммуникациям, обсуждениям и совещаниям. Самый простой вариант лучше подготовиться к совещанию с персоналом – прийти на работу заранее, обдумать предстоящие вопросы и проблемы и записать основные тезисы. До совещания руководитель может обдумать не толькосвои тезисы, но и основные типовые возражения своего коллектива и подготовиться к ним. В результате: реплики руководителя системны и аргументированы, реплики коллектива эмоциональны и слабо аргументированы. Кто после этого выглядит умным?