Начнём мы с важной темы, которая отсутствует в учебниках менеджмента: «Менеджмент подразделения».

Подразделение — часть компании, небольшой коллектив, возглавляемый менеджером (руководителем). Подразделение обычно выполняет несколько видов работы. Сотрудники подразделе-ния, как правило, имеют своё помещение и закреплённое оборудование. Подразделение, как часть компании, соблюдает общие правила всей организации.

Руководителю подразделения нужно:

• своевременно выполнить план и поставленные задачи;
• обеспечить нормальное качество работы;
• поддерживать равномерную загрузку персонала;
• не порождать при этом проблем для руководства.

Классические учебники описывают управленческую работу менеджеров в виде цикла Деминга Шухарта (рис. № 1) и диаграммы PDCA — плани-руй, делай, проверяй, корректируй.

Однако это типовая общая модель, более подходящая для компании в целом и топ менедже-ров. Общий план и его отдельные разделы руководителям подразделений доводят сверху их руководители.

Для СЕО 4 ежедневный (еженедельный) цикл работы выглядит несколько иначе, в виде следующих последовательных этапов:

• распределение работ между сотрудниками;
• постановка задач;
• контроль за работой и качеством результатов;
• решение возникающих проблем;
• подведение итогов.

Первые два этапа часто проходят как одно мероприятие (планерка) в присутствии самих сотрудников. Но если сотрудники недовольны или среди них имеются штатные критики, целесообразно эти этапы разделить, чтобы не терять времени на ненужные обсуждения. Для себя наметить распределение работ, а потом просто довести его до сотрудников.
Эти два первых этапа управленческого цикла серьёзным образом влияют на производитель-ность труда, объём и качество выполненной подразделением работы. Разберёмся в деталях.

Если функционально структура компании состоит из управлений (производство, продажи, финансы, маркетинг, логистика и пр.), а управления состоят из отделов, то на управление в среднем приходится 25–30 функций (видов работ). На отдел 8–10 разных функций, а на одного сотрудника 2–5 функций.

Чаще всего отдельный сотрудник какие то виды работ делает хорошо, а какие то не умеет, делает долго или плохо. Неумение и разные скорости работы в основном связаны с некачественным обучением: научиться быстро делать хорошо 3–5 видов работ сложно. Процесс начального обучения обычно занимает месяцы.

Эффективное управление подразделением требует внедрения современных инструментов.

Например, использование ИИ решений помогает:

• автоматизировать рутинные процессы;
• анализировать загрузку сотрудников;
• прогнозировать риски снижения производительности;
• оптимизировать распределение задач с учётом компетенций персонала.

Мне приходилось много общаться с продающими подразделениями. Иногда полное обучение продавца (приличного и вменяемого) с учётом сложного ассортимента и сложной CRM занимает 10 и более месяцев. И испытательный срок в 3 месяца позволяет получить некоторую, но далеко не полную картину профпригодности такого сотрудника.

В разных видах бизнеса неумелость персонала проявляется по разному. На производстве это необученность части рабочих работать на всех станках (производственных линиях). При этом большая часть рабочих не умеет эксплуатировать самые сложные и/или недавно введённые в строй станки. В продажах это незнание продавцами части товара или непонимание, как работать с определённой категорией покупателей. В психологических консультациях неумение делать все виды работ всеми психологами. Например, в компании работают 15 детских психологов, качественно поставить диагноз ребёнку могут только 6 специалистов. То есть на первичном приёме должны работать именно эти 6 человек, а в дальнейшей лечебной работе могут участвовать все.

Как это связано с антикризисным управлением и карьерным ростом?
В условиях нестабильности особенно важно создавать «резервные» компетенции у сотрудников (чтобы один человек мог выполнять несколько функций). Связывать обучение с перспективами роста (сотрудник понимает: чем больше навыков тем выше позиция). Внедрять наставничество, где опытные сотрудники помогают новичкам, а взамен получают бонусы или повышение.

Вывод:
Эффективное управление подразделением в современных условиях это не просто выполнение плана. Это грамотное распределение функций с учётом реальных компетенций.Внедрение цифровых инструментов (включая ИИ) для снижения нагрузки на менеджера. Построение системы обучения, напрямую связанной с карьерным ростом. Готовность к кризисным ситуациям за счёт гибкости процессов и кросс функциональной подготовки персонала.
Менеджеры, которые освоят эти подходы, не только повысят производительность своих подразделений, но и обеспечат себе карьерный рост в условиях растущей конкуренции.

Более подробно об этом можно почитать здесь.